1. 라이너가 일하는 방식, UGM

라이너가 어떤 위대한 일을 이루기 위해 존재하는 회사인지가 명확한 것으로는 부족합니다. 우리가 그 위대한 일을 어떻게 달성할 것인가도 그만큼 중요합니다. 다른 조직은 이루지 못하는 위대한 일을 해내기 위해서는 남들과는 다른 ‘일하는 방식’이 필요합니다.

UGM은 Unstoppable Growth Machine의 약자로, 라이너에서 개발된 ‘일하는 방식’입니다. UGM은 라이너의 팀원들이 ‘노력하면 성과가 나는 구조’ 속에서 일할 수 있도록 하기 위해 고안된 라이너만의 목표 관리 시스템이자, ‘라이너가 팀으로서 어떻게 사고하는가’에 대한 해답입니다.


2. UGM – Unstoppable Growth Machine

UGM을 한 문장으로 설명하자면

올바른 목표에 대한 주기적인 선택선택된 목표에 대한 집중과 정렬을 통해 팀원이 노력하면 팀이 성과가 나도록 유지하며, 과정과 결과에 대한 학습을 통해 다음 주기에 팀이 전보다 개선된 사고와 행동을 할 수 있게 하는 구조

라고 할 수 있습니다.

하이라이팅 된 각각의 요소에 대해서 설명드리겠습니다.

2-1. 올바른 목표에 대한 주기적인 선택 – 무엇에 집중할 것인가?

UGM에서는 UGM 주기의 4째주 월요일에 진행되는 Idea Trust 회의 단계에서 라이너의 본질적 성장 방정식의 ‘항’ 중에서 ‘팀’이 집중할 항을 선택합니다. 본질적 성장 방정식은 라이너의 비즈니스가 성장하기 위해 챙겨야 하는 요소들을 나열한 방정식입니다. 각 항이 성장하면 결과적으로 라이너의 비즈니스가 성장하게 되어있기 때문에, 기본적으로는 어떤 항이든 집중할 가치가 있다고 이해하셔도 무방합니다.

다만 어떤 항은 상황에 따라 다른 항보다 비즈니스의 성장에 영향력이 더 크거나, 조금 더 쉽게 개선할 수 있을 수 있습니다. 이러한 항은 우선순위를 더 높여서 선택해야 합니다. 이렇게 선택된 본질적 성장 방정식의 항과 그 항의 개선된 목표치를 라이너 OKR의 팀 목표로 설정합니다. 한 주기에 팀이 집중할 항은 1개일 수도, 여러개일 수도 있습니다. 반드시 주기(Alpha Sprint 3주) 내에 성과를 가장 크게 낼 수 있을 것이라 판단되는 항에 집중합니다.

2-2. 집중과 정렬 – 노력하면 성과가 나는 구조를 어떻게 확보하는가?

팀이 집중할 ‘항’이 선택되었다면, 팀원들은 그 ‘항’을 직접 개선하기 위한 아이디어나 항을 분할한 항을 개선할 수 있는 GH 보드의 아이디어(Omega Sprint 기간 때 의도적으로 쌓게 됩니다.) 중에서 가장 임팩트가 크거나 쉽게 개선할 수 있는 아이디어를 N개 선택해서 이번 Alpha Sprint에 진행합니다.

이렇게 하면 팀원의 업무가 팀이 집중할 목표에 정렬 되었으므로, 팀원이 노력하면 팀이 성과가 나는 구조가 확보되었다고 할 수 있습니다. 하지만 Alpha Sprint가 진행되면서 급하면서도 중요한, 하지만 이번 주기에 선택된 팀의 목표와는 정렬되지 않는 업무가 발생할 수 있습니다. 이러한 업무는 다음과 같이 처리하여 ‘집중과 정렬’을 유지합니다.

  • UGM 리더와 상의하여 해당 업무를 즉시 진행할지, 다른 사람에게 위임이 가능할지, 다음 Omega 혹은 Alpha Sprint 때 진행할지를 선택합니다.
  • 1주 단위의 주간 피드백 회의를 통해 ‘집중과 정렬’되지 않은 업무가 과하게(30% 이상) 잡히지 않았는지 확인합니다.
    • 주간 피드백 회의는 매주 월요일 오전에 본인이 Slack DM을 통해 미리 신청하거나, UGM 리더가 매주 월요일 오후 2시에 공지한 분들을 대상으로만 진행합니다.
  • 일 단위의 10분 데일리 스탠드업을 통해 팀원들의 일 단위 업무가 ‘집중과 정렬’로부터 과하게(30% 이상) 이탈하지 않았는지 확인합니다.

2-3. 학습을 통해 다음 주기에 팀이 전보다 개선 – 어떻게 전보다 나아질 것인가?

스프린트 회고를 통해 전보다 나아집니다. 스프린트 회고는 Alpha, Omega 각각 진행하며, 다음 Sprint의 Planning이 이루어지는 날(3주차 금요일, 4주차 금요일)에 Planning 전에 이루어집니다. 또, Omega Sprint 기간 중에 진행되는 Idea Trust 회의를 통해 본질적 성장 방정식의 항을 개선할 아이디어가 올바르고 창의적으로 나올 수 있도록 구성원들의 생각과 서비스에 대한 지식 수준을 맞춥니다.


3. UGM이 개발되기까지

3-1. 노력하면 성과가 나는 구조

UGM에 대해서 이해하기 위해서는 ‘노력하면 성과가 나는 구조’에 대해서 먼저 이해해야합니다. 저는 스타트업을 운영해온 8년이라는 시간 동안 정말 많은 시행착오를 경험했습니다. 수없이 경험한 시행착오 중에서 가장 힘들었던 것은 팀원들이 다들 열심히 노력하는데도 ‘팀’은 성과를 내지 못한다는 것이었습니다. 이 문제는 한번만 발생한 것이 아니라 여러번, 계속해서 발생했다는 점에서 제겐 더욱 비극적이었습니다.

그러다 ‘무인양품은 90%가 구조다’라는 책을 읽게 되었습니다. 이 책은 “노력하면 성과가 나는 구조를 만들어주는 것이 리더가 할 일이다”라고 일침했습니다. 이 문장을 읽고 무릎을 탁 치게되었습니다. “아, 우리 팀에는 노력하면 성과가 나는 구조가 없었구나. 그래서 다들 노력은 하는데 팀은 성과가 나지 않았구나. 구조를 만들어야겠다.”라는 생각을 하고 이러한 구조를 찾게 되었습니다.

확실하게 이해할 것은, “팀원들이 열심히 한다고 팀의 성과가 좋은 것은 아니다.”라는 뼈아픈 진실입니다. 배에 올라탄 선원 각자가 노를 ‘열심히’ 젓는 것 만으로 배가 가지 않습니다. 선원들이 노를 ‘같은 방향’으로 ‘열심히’ 저어야 배가 빠르게 앞으로 갈 수 있습니다. 이러한 맥락에서 저는 우리 팀에 반드시 필요한 구조는 팀의 목표에 대한 ‘집중’과 ‘정렬’을 가능하게 하는 구조라고 생각하게 되었습니다.

3-2. OKR – ‘집중과 정렬’이라는 두 개의 빛나는 별

팀원들이 팀의 목표에 ‘집중’되어있으며 ‘정렬’된 업무를 하는 데에 시간을 쓸 수 있도록 하기 위한 구조로 저는 ‘OKR’을 도입했습니다. OKR에 대해 이해하기 위해서는 실리콘밸리를 대표하던 두 회사의 목표 관리 시스템에 대해서 알아야 합니다.

HP & MBO

첫번째 회사는 실리콘 밸리를 사실상 만들었다고 볼 수 있는 HP입니다. HP는 당시 Peter Drucker가 개발한 혁신적인 경영 철학이었던 MBO를 통해 성공적인 사업을 수행했다고 알려져있습니다. MBO는 Management by Objectives의 약자로, 목표를 잘 설정해주는 것을 통해 Micromanage하지 않아도 팀원들이 ‘집중과 정렬’된 상태로 유지할 수 있다는 것을 의미한다고 이해하시면 됩니다. MBO가 HP의 성공 방식이라고 알려진 뒤로 많은 기업들이 HP 식 경영을 하기 위해 MBO를 도입했습니다. 그 결과는 어땠을까요? MBO를 통해 성공한 기업은 그다지 많지 않았습니다.

왜 같은 MBO인데 HP는 이 경영 방식을 통해 성공했고 다른 기업들은 그러지 못했을까요?

많은 이유가 있겠지만 대표적인 해석은 ‘MBO는 사실 MBOs고 MBO를 도입한 기업들은 그 뒤에 붙은 s를 챙기지 못해서’ 입니다. MBOs는 Management by Objectives & Self Control입니다. 즉, 목표를 통한 관리에 더해 자기 통제가 가능한 사람들이어야 팀이 목표를 달성할 수 있다는 것입니다. 여기에서 자기 통제는 우리가 보통 생각하는 건강하고, 삶을 절제하는 ‘자기 관리’의 느낌으로 이해하시면 안됩니다. MBOs에서의 자기 통제는 ‘직접 목표를 설정하고 진행 상황을 관리 할 수 있는 능력’을 의미한다고 이해하셔야 합니다. MBO를 통해 팀의 목표가 명확히 주어진 환경이 구성되더라도, 팀원 개개인이 팀의 목표를 달성하는 것에 ‘집중과 정렬’된 상태로 개인 목표를 설정하고 업무의 진행 상황을 관리할 수 없다면, 팀은 성과를 낼 수 없다는 것입니다.

Intel & OKR(iMBO)

MBO가 드러낸 한계를 바로잡은 회사는 Intel입니다. Intel의 Andy Grove는 MBO를 발전시켜 자신이 개발한 목표 관리 시스템을 ‘iMBO(Intel Management by Objectives)’라고 불렀다고 합니다. iMBO는 이름은 MBO와 유사하지만 실제로 작동하는 방식은 MBO와 많이 다릅니다. iMBO는 후에 OKR이라고 불리게 되는데, 이는 Andy Grove가 iMBO에 대해 이야기할 때 MBO와의 혼동을 피하기 위해 KR(핵심 결과, Key Results)를 항상 함께 언급하였기 때문이라고 합니다.

OKR은 Objective(목표) & Key Results(핵심 결과들)의 약자입니다. OKR을 설명하는 정말 많은 콘텐츠가 있는데, 저는 Andy Grove가 직접 강연한 내용을 바탕으로 다음과 같은 쉬운 해석을 시도했습니다. “이루고자 하는 목표를 OKR로 설정한다. 이 목표를 향해 가고 있음을 알 수 있는 중간 목표를 Key Result로 설정한다.”

즉, 저는 목표는 그대로 목표로 두고, 일반적으로는 한번에 이해되지 않는 개념인 핵심 결과는 중간 목표라고 생각하라고 해석한 것입니다. 이렇게 목표와 이 목표에 정렬된 중간 목표를 설정하는 방식으로 ‘집중과 정렬’을 관리한다면 Self Control이 되지 않아서 발생하는 MBO의 비극(팀원은 노력하는데 팀이 성과가 나지 않는 것)을 높은 확률로 피할 수 있습니다.

회사(Company)의 KR은 팀(Team)의 Objective를 정렬시키고, 팀의 KR은 팀원(Individual)의 Objective를 정렬시키고, 팀원의 KR은 매일매일의 업무를 정렬하는 식으로 자연스럽게 ‘집중과 정렬’이 전파되기 때문입니다.

즉, OKR을 잘 운영하면 ‘노력하면 성과가 나는 구조’를 만들 수 있는 것입니다. 이런 배움을 바탕으로 라이너에 OKR을 도입하기 시작한게 2019년 6월이었습니다.

3-3. 라이너식 OKR v1.0 – Company OKR

라이너식 OKR v1이 팀에 도입될 때에는 ‘확실하게 단기간에 성과를 낼 수 있는’ 구조를 만들어야 했습니다. 그렇기 때문에 일반적으로 OKR을 도입할 때 권장하지 않지만 강력한 효과를 낼 것이라고 생각된 100% 하향식 OKR을 시도했습니다. 저는 5년 뒤에 라이너가 어떤 모습이 되기를 희망하는지를 5년 뒤의 목표로 설정했습니다. 그 뒤 5년 목표를 1년 → 분기(3개월) → 1개월이라는 시간 단위로 쪼개서 중간 목표를 각각 설정했습니다. 이렇게 설정한 월간 OKR에 기반하여, 그 달에 우리가 집중해서 공략해야 할 사안이 무엇인지를 명확히 했고, 다른 모든 것은 포기한 상태로 그 사안만 공략할 것을 요청드렸습니다.

이 때의 라이너에는 개인 OKR은 없었습니다. 각 팀원은 저와 주 단위로 일대일 면담(주간 피드백 회의)을 하며 다음 주간에 어떤 사안에 집중할지에 대해 논의했고, 주간 피드백 회의는 개인의 업무가 팀의 목표로부터 과하게 벗어나는 것을 방지하는 가드레일 역할을 해주었습니다.

그렇게 12개월 정도 라이너식 OKR v1.0 상태로 라이너는 운영되었고, 집중의 수준을 높이고(공략할 사안의 범위 축소) 정렬의 수준을 높이는(모든 팀원이 하나의 사안에만 집중) 활동을 통해 라이너는 1년 동안 매우 빠르게 성장할 수 있었습니다. 라이너식 OKR v1.0을 통해서 라이너는 노력하면 성과가 나는 구조를 확보할 수 있었습니다. 하지만 이 방식은 몇가지 한계를 넘어갈 수 없다는 것을 느끼게 되었습니다.

주요한 문제는 아래와 같았습니다.

1. 팀의 모든 정보가 한 사람을 통해서만 흐른다.

2. 팀원이 늘어남에 따라 주간 피드백 회의에 들어가는 리소스가 감당하기 힘든 수준으로 늘어났다.

3. 성과는 나고 있지만, 일이 덜 재미있다.

위 3가지의 문제는 기본적으로 ‘주간 피드백 회의’가 일대일 면담 포맷으로 운영되며, 각자의 업무 진행 상황이 공개되는 장이 없다는 것에 있었습니다. 사실, 위 3가지 문제는 처음부터 발생할 것을 알고 있던 문제였지만 확실하게 성과를 내기 위해서 제가 몇 가지 이유로 인해 안고가던 문제였습니다.

  1. 팀의 모든 정보가 한 사람을 통해서만 흐른다.
    • 반대로 말하면 나는 모든 정보를 확실하게 파악할 수 있다. 이 정보를 취합하여 내 머릿 속에서 가장 좋은 의사결정으로 변환 할 수 있다.
  2. 팀원이 늘어남에 따라 주간 피드백 회의에 들어가는 리소스가 감당하기 힘든 수준으로 늘어났다.
    • 팀원이 늘어난 뒤에 해결책을 생각하면 된다. 해결책이 나올 때까지는 내가 더 일하면 된다.
  3. 성과는 나고 있지만, 일이 덜 재미있다.
    • 성과를 못내면 죽는다. 생존보다 중요한 재미는 없다. 재미는 성과가 나기 시작할 때 찾자.

2020년 5월이 되었을 때, 저는 이제 라이너가 목표를 관리하는 방식을 한 단계 발전시킬 때가 왔다는 것을 알 수 있었습니다. 제가 문제를 안고 가고 있던 이유들이 하나씩 무효화되었기 때문입니다. 먼저, 팀원들의 라이너(회사, 제품, 팀원)에 대한 이해 수준이 매우 높아졌습니다. 이러한 상황에서는 팀원 개개인이 가진 정보가 자유롭게 흘러서 각자가 팀에 기여할 수 있는 것을 모색하는 것이 팀을 위해서 더 좋을 것이었습니다.

다음으로 팀원의 수가 늘어났습니다. 앞으로를 생각하면 제가 일대일 면담을 매주 모두와 진행하며 팀의 ‘집중과 정렬’을 관리하는 것은 지속가능하지 않을 것이 분명했습니다. 마지막으로 생존을 확보했습니다. 사실상 무한대의 Runway를 확보한 시점에서 이제는 재미있게 일하는 것도 함께 고려하는 것이 “의미 있는 일을 의미 있는 관계 속에서 한다”는 The LINER Way에 부합하는 방침이었습니다.

그렇게, 라이너식 OKR은 2020년 6월, 다음 단계로 발전했습니다.

3-4. 라이너식 OKR v1.1 – Company OKR & Individual OKR

라이너식 OKR v1.1의 주요 변화는 Individual OKR의 도입이었습니다. 기존에는 Company OKR을 설정한 뒤, 이를 달성하기 위한 주간 Action Plan을 저와 팀원이 함께 주간 피드백 회의를 통해서 설정했지만 앞으로는 Company OKR을 설정한 뒤, 이에 기반하여 Individual OKR을 팀원이 직접 설정한다는 내용이었습니다.

이렇게 팀원 각자가 이번 달 Company OKR을 달성하는 데에 어떻게 기여할 수 있을지에 대해 직접 고민해서 목표를 설정하는 방식을 도입한 뒤, 기존의 라이너식 OKR이 가지고 있던 정보의 단절, 제 리소스의 과다 투입 문제가 사라졌습니다. 하지만 이러한 방식으로 한 달 동안 라이너를 운영하다보니 몇 가지의 다른 문제를 발견하게 되었습니다.

그 문제는 아래와 같았습니다.

1. 개인 OKR의 일별 달성 현황을 파악하기가 어렵다.

2. 개인 OKR을 통해 개인 Initiative(할 일)가 명확하게 도출되지 않는다.

3. 개인 OKR이 너무 깊은 곳에 작성되어 있어서 찾아보기가 어렵다.

결과적으로 라이너 팀은 위 문제로 인해 ‘집중과 정렬’의 수준이 낮아지게 되었다고 판단하게 되었고 이는 ‘노력하면 성과가 나는 구조’를 해치는 심각한 문제이기 때문에 바로 해결방안을 모색했습니다.

위 문제를 해결하는 방법은 ‘새로운 구조의 도입’이라고 생각했습니다. 이를 위해 라이너 팀은 개인 OKR을 관리할 수 있는 소프트웨어를 찾아보았고, 그렉의 리서치를 통해 Atlassian의 Jira를 사용하기로 하였습니다. Jira는 보통 개발 이슈를 다룰때 사용하는 소프트웨어입니다. 그래서 다양한 제품 개발 방법론에 맞추어서 사용할 수 있도록 구성되어 있습니다. 라이너 팀은 제품 개발 방법론 중에서 Sprint를 도입하여 개인 OKR을 관리하면 개인 OKR이 잘 설정되고 관리될 뿐 아니라 페이스 조절 구조까지 더할 수 있을 것이라고 생각하게 되었습니다.

물론, OKR도 라이너 식으로 도입했듯 Sprint도 라이너식으로 도입했습니다. 라이너식 OKR은 그렇게 그렉이 고안한 Alpha & Omega Sprint 구조가 더해지며 v1.2로 업데이트 되었습니다.

3-5. 라이너식 OKR v1.2 – Company OKR & Individual OKR & Sprint

라이너식 OKR v1.2에 도입된 Alpha Sprint와 Omega Sprint는 라이너식 Sprint라고 할 수 있습니다. Alpha Sprint는 3주, Omega Sprint는 1주로 구성되어 있습니다. 보통의 팀이 도입하는 Sprint는 1주 단위 혹은 2주 단위로 고정되어있는데, 라이너식 Sprint는 OKR을 보조하기 위해 도입된 구조이기 때문에 4주(월) 단위로 페이스가 조절되게 구성했다고 이해하시면 됩니다.

Sprint의 주기를 4주로 잡은 것이 아니라 3주 + 1주로 잡은 데에는 라이너식 OKR의 강력한 ‘집중과 정렬’이 본질적으로 가지고 있는 문제까지 한번에 해결하기 위해서였습니다. 강력한 ‘집중과 정렬’은 ‘선택과 집중’을 의미합니다. ‘선택과 집중’은 선택하지 않은 사안에 대한 ‘포기’를 의미합니다. 처음에는 라이너식 OKR을 통해 확보되는 명확함이 ‘포기’를 상쇄할 만큼 가치있었는데, 1년이 지나 성과가 나기 시작하면서는 유료 사용자나 충성 고객이 많아지면서 중요하지만 일정 수준 포기하고 있던 QA 등도 포기할 수 없는 문제로 부상했습니다. 하지만 그렇다고 더 중요한 일들에 집중하지 않을 수는 없는 노릇이었습니다.

‘집중과 정렬’을 유지하면서 ‘포기’도 줄이는 구조가 필요했습니다. 그렉은 그 구조로 Sprint의 분리를 떠올렸고 이것이 Alpha & Omega Sprint로 발전하게 되었습니다. Alpha Sprint 때에는 라이너가 집중해야 할 사안에만 집중하고 Omega Sprint에서는 챙겨야 했는데 놓친 것들을 챙기자는 것이 핵심 컨셉입니다. 이러한 구조의 고안 및 도입을 통해 라이너 팀은 다시 ‘노력하면 성과가 나는 구조’를 다시 확보할 수 있었습니다.

3-6. 라이너식 OKR에서 UGM으로

라이너식 OKR은 버전이 업데이트되어오면서 ‘노력하면 성과가 나는 구조’가 계속 추가되면서 발전해왔습니다. 정리해보면 다음과 같습니다.

  1. 매월 OKR을 Company OKR → Individual OKR 순서로 설정한다.
  2. OKR을 책임자(Company, Individual)가 다음과 같이 설정한다.
    1. 이루고자 하는 목표를 Objective로 설정한다.
    2. 이 목표를 향해 가고 있음을 알 수 있는 중간 목표 n개를 Key Results로 설정한다.
  3. Company Level에서 Individual Level까지 목표와 중간 목표의 ‘집중과 정렬’이 유지되는지를 해당 Level 윗단의 책임자가 확인하고 피드백한 뒤, 각 Level의 OKR을 확정한다.
    1. 순서는 Company OKR → Team OKR → Individual OKR 순서로 한다.
  4. Individual OKR과 실제 업무는 Sprint를 통해 관리한다.
    1. Alpha Sprint는 3주로, 이 기간 동안에는 ‘집중과 정렬’의 원칙에 따라 라이너가 팀으로서 세운 목표를 달성하는 것에 집중한다.
    2. Omega Sprint는 1주로, 이 기간 동안에는 ‘집중과 정렬’의 원칙에 의해 포기하게 된 중요한 일들을 챙기는 것에 집중한다.

하지만 지금까지 확보한 구조 역시 Company OKR이 설정될 때의 체계성 면에서 개선의 여지가 많이 남아있었습니다. 그래서 한 번 더 라이너식 OKR을 발전시켜보자는 생각을 하게 되었고, 어떤 구조를 추가하면 라이너식 OKR이 발전할 수 있을까 고민하던 중, Hacking Growth의 Growth Hacking 방법론을 도입하자는 그렉의 제안을 듣고 이를 라이너식으로 활용하는 방안이 떠오르게 되었습니다.

여기까지 오니, 라이너가 일하는 방식은 OKR이라기보다는 새로운 ‘라이너식 목표 관리 시스템’이라는 생각이 들었습니다. 그래서 이 시스템에 새로운 이름을 부여하기로 했습니다. 바로, UGM(Unstoppable Growth Machine)입니다.


4. 마치며

이번 글에서는 라이너가 일하는 방식에 대해서 정리해보았습니다. The LINER Way 2.0은 미션(우리는 무엇을 이루기 위해 함께 일하는가?), 비전(우리는 그것을 어떻게 이룰 것인가?), 핵심 가치(우리는 어떤 가치를 지키는 사람들인가?), UGM(우리는 어떻게 일하는가?)으로 구성되어있습니다.

다음에는 The LINER Way 2.0 – 비전 편을 작성하겠습니다.

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